给管理层

让集团长大，而不是让总部长大

开第十二家店的成本，很少是装修。而是你不得不在总部多请的那个人 — 就为了让十二家店保持一致。

8 间分店

真正卡住一个集团的是什么

在旗舰店行得通的配方，传到第三家店就变成了一个近似值，而两家之间的食材成本差异，不是任何一个具体的人的责任。

如果合并数字要靠人手做，那么每开一家店都会在中心增加工作量。那是对增长征的税。

它是集团食材成本上最大的单一杠杆，通常也是整个生意里被衡量得最少的部分。

每一个“网络”故事的开头都是说服供应商注册账号。他们大多数不会。

是结构上的答案，不是更好看的报表。

公司配方由所有分店自动继承。某家店确实不同就覆盖，某家店改成外购就明确声明。一致成了默认状态，而不是一道指令。

生产计划、真实批次、每批的理论用量对实际用量，以及沿配方树一路展开到原料的成本。集团里最大的那根杠杆，变成一个可以管理的数字。

所有分店汇入同一本账、同一种本位币，每份单据都带着它成交时的汇率。开一家店只是多一个地点，不是多一项每月对账的工作。

采购单可以用链接分享。供应商打开就能看，不用注册，不用装软件。日后他们若注册，你此前与他们记录的往来历史会完整接上。

权限是明确的、按公司划分的，而且无法被管理它的人自我提升。授权不再取决于你个人信得过谁。

值得拿去问供应商的一个问题

别问“它能出什么报表”。问它拒绝做什么，以及今晚有人操作失误时，上个月的数字会怎么样。

估算只要九十秒，它会告诉你这场对话到底值不值得开始。